مدلهای ارزشیابی مشاغل و انتخاب روش آن معمولا یکی از مسائلی است که باعث سردرگمی متولیان امور نیروی انسانی می گردد. طبعا برگزیدن روش مناسب ارزیابی در درجه اول به نوع سازمان و فعالیت آن بستگی تام دارد و از طرف دیگر روش انتخابی حتی الامکان باید مورد تائید و توافق کارکنان سازمان نیز قرار بگیرد.
در بهترین شرایط، ضرایب خاصی جهت اعمال در موارد خاص در نظر گرفته می شود که عمدتا در اختیار مدیر عامل شرکت قرار دارد و او در چنین شرایطی با اعمال این ضرایب حقوق یا پاداش افراد مستعد را تغییر می دهد تا شاید به حدی برسد که شایسته و درخور عملکرد و شایستگی های فرد مورد نظر باشد. اما همچنان منطق و فلسفه روشنی برای اعمال این ضرایب وجود ندارد تا افراد بتوانند بر اساس آن عملکرد خود را تنظیم نمایند و لزوما در مورد همه کسانی که عملکرد مناسبی دارند اعمال نمی شود. پر واضح است که با چنین سیستم هایی نمی توان افراد مستعد (Talent) را به سمت شرکت جذب و یا آنها را برای مدت زیادی در شرکت نگهداشت.
از تبعات دیگر چنین سیستم هایی این است که افراد به جای تلاش برای دست یابی به نتایج بهتر، همواره درصدد بالا بردن سطح تحصیلات، سوابق یا سطح شغل خود هستند و تمام هم و غمشان این است که پست بالاتری دریافت کنند تا از حقوق و مزایای بیشتری برخوردار شوند.
مزایای مدلهای ارزشیابی مشاغل
به طور خلاصه می توان گفت که پرداخت در چنین سیستم هایی بر مبنای ارزش یا سهمی نیست که شغل در تحقق نتایج شرکت دارد. ارزشیابی شغل (Job Evaluation) یک روش سیستماتیک برای تعیین ارزش هر شغل برای شرکت است. به عبارت دیگر به کمک ارزشیابی شغل مشخص می شود که سهم هر شغل در تحقق اهداف و استراتژی های شرکت چقدر است تا هرگونه پرداخت را متناسب با ارزش شغل انجام داد.
یکی از مزایای دیگر استفاده از مدلهای ارزشیابی مشاغل، امکان سطح بندی ساختار سازمانی است. بدین ترتیب علاوه بر امکان ارتقا به صورت عمودی، ساختاری برای پیشرفت افقی شغل (در سطح خود شغل) فراهم می شود. به عبارت دیگر، با وجود چنین ساختاری، لازم نیست که برای پیشرفت حتما به سطوح بالاتر یا پست های مدیریتی دست یافت؛ بلکه با افزایش شایستگی های عمومی و تخصصی، افراد می توانند در سطح شغل خود به حدی از حرفه ای گری برسند که پرداختی معادل مدیران ارشد داشته باشند.
مدلهای ارزشیابی مشاغل مرسر
شركت مرسر (Mercer) با 70 سال قدمت، 21000 كارمند و 28000 مشتري در سراسر دنيا، يكي از بزرگان خدمات مشاوره در حوزه مديريت منابع انساني است. یکی از متدولوژی های معتبر و در عین حال ساده و کاربردی که در طراحی سیستم جبران خدمت مورد استفاده قرار می گیرد، مدل 3P شرکت مرسر (Mercer) است. این مدل از سه المان اصلی تشکیل یافته است:
پرداخت بر اساس پست یا شغل (Position)
پرداخت بر اساس فرد یا شاغل (Person)
پرداخت بر اساس عملکرد (Performance)
در این مدل، شرکت مرسر برای فراهم سازی امکان پرداخت بر اساس شغل یا پست از متدولوژی ساده و دقیقی جهت ارزشیابی مشاغل استفاده می کند که ارزشیابی بین المللی پست (International Position Evaluation) نام دارد و به مدل IPE نیز معروف است. ارزشیابی مشاغل بر اساس این روش، در سه مرحله اصلی صورت می گیرد:
مراحل روش مرسر
1. تعیین زنجیره ارزش شرکت:
در این مرحله با توجه به محصول محور بودن یا خدمت محور بودن سازمان، زنجیره ارزش مناسب تعیین و امتیازات مربوط به آن محاسبه می شود. این امتیاز برای تعیین امتیاز اندازه شرکت مورد استفاده قرار می گیرد:
2. تعیین اندازه شرکت:
امتیاز اندازه شرکت با توجه به امتیاز زنجیره ارزش، میزان درآمد و تعداد کارکنان آن تعیین می شود. امتیاز همه پست های سازمانی تحت تاثیر این امتیاز قرار دارد. به عبارت دیگر، یک پست در دو شرکت متفاوت با اندازه های متفاوت، امتیازهای متفاوتی خواهند داشت:
3. ارزشیابی مشاغل:
برای تعیین ارزش هر شغل و محاسبه امتیاز آن از پنج عامل کلی یا دوازده عامل جزئی استفاده می شود
در این مدل، نزیک به 60% از امتیار پست مربوط به ماهیت و توع اثری است که بر تحقق نتایج شرکت دارد. به عبارت دیگر، هر چه پست مورد نظر استراتژیک تر و نقش مستقیم و بیشتری در تحقق نتایج داشته باشد، امتیاز بالاتری دریافت می کند و در نتیجه از حقوق و مزایای بیشتری برخوردار خواهد شد. پس از اثر، بیشترین امتیاز مربوط به دانش و تجربه، نوآوری و ارتباطات است و کمترین امتیاز به عامل ریسک اختصاص می یابد.
در این مدل ارزشیابی مشاغل، از ماتریس های دو بعدی برای امتیازدهی به مشاغل استفاده می شود. برای هر یک از پنج عامل اصلی، یک ماتریس دو بعدی با توضیحات کامل وجود دارد. مزیت این ماتریس ها این است که ضمن مشخص نمودن شاخص های ارزشیابی پست، امکان توافق نظر در خصوص امتیاز یک پست در مقایسه با سایر پست های سازمانی را فراهم می سازد. ساده بودن این ماتریس ها، مزیت دیگری است که موجب سهولت و بالا رفتن سرعت محاسبه امتیازها می شود:
پس از محاسبه امتیاز های هر پست از منظر پنج عامل اصلی، امتیاز نهایی شغل محاسبه شده و سطح پست مورد نظر در کلاس جهانی مدل مرسر مشخص می شود. بدین ترتیب زیر بنای لازم برای گرید بندی مشاغل نیز به سادگی فراهم می گردد:
پس از گرید بندی مشاغل، امکان طراحی ساختار پرداخت مناسب برای هر گرید شغلی فراهم می گردد. همچنین می توان با طراحی مدل های شایستگی و ارزیابی عملکرد، انواع پرداخت بر اساس شایستگی ها و عملکرد را طراحی نمود. بدین ترتیب در سیستم جبران خدمت مرسر، سه عامل ارزش شغل، سطح شایستگی های فرد و نمره عملکرد فرد معیار تعیین نوع و میزان هر گونه پرداخت به فرد خواهند بود.
مدلهای ارزشیابی مشاغل تاورز واتسون
یکی از متدولوژی های بسیار معتبر و کاربردی که به منظور ارزشیابی مشاغل بکار می رود، سیستم گرید بندی جهانی (Global Grading System) شرکت تاورز واتسون (Towers Watson) است. نام دیگر این روش سطح بندی شغل (Job Leveling) است. این مدل همچنین چارچوب و زیربنای لازم برای طراحی و مدیریت مسیرهای شغلی (Career Path) و مدل های شایستگی (Competeny Models) را فراهم می کند.
برای سطح بندی شغل به این روش ازمدلهای ارزشیابی مشاغل سه گام اصلی وجود دارد:
1. تعیین اندازه و محدوده کسب و کار:
مدل تاورز واتسون دارای 25 گرید جهانی است. در گام نخست مشخص می شود که بالاترین شغل سازمانی (مدیریت عامل یا CEO) با کدامیک از 25 گرید جهانی تطابق دارد که با در نظر گرفتن میزان درآمد، تعداد کارکنان، وسعت جغرافیایی و میزان تنوع و پیچیدگی کسب و کار شرکت تعیین می گردد:
2. تعیین سطح متناسب با شغل:
پس از مشخص شدن شماره آخرین گرید (در مثال فوق آخرین گرید 18 محاسبه شده است)، نوبت به تعیین سطح مشاغل می رسد. در مدل تاورز واتسون 25 گرید شغلی در قالب شش گروه شغلی یا سطح شغلی متمایز تقسیم بندی می شوند. مجموعه ای از گرید های شغلی در کنار هم تشکیل یک باند (Band) را می دهند. همانطور که در شکل زیر مشخص است، در این مدل شش باند متمایز وجود دارد:
مدیر عامل و معاونین
مدیران و سرپرستان
متخصصان و کارشناسان
تکنسین ها
پشتیبانی و امور دفتری
کارهای دستی یا یدی
به عنوان مثال، چنانچه آخرین گرید محاسبه شده 18 باشد، سطوح شغلی متناسب با 18 گرید شغلی چیده می شوند:
در مرحله بعد، مشخص می شود که هر شغل به کدامیک از این سطوح شغلی تعلق دارد. برای این منظور از فلوچارت های تعیین سطح شغل استفاده می شود. به عنوان مثال برخی از شاخص های سطح تکنسین مطابق شکل زیر است:
3. تعیین گرید شغل:
پس از مشخص شدن سطح شغل، نوبت تعیین گرید شغل است. برای این منظور شرکت تاورز واتسون از هفت عامل کلیدی برای ارزشیابی شغل و تعیین شماره گرید آن استفاده می نماید. هر یک از این هفت عامل، از ریز عامل های دیگری تشکیل یافته است که امتیاز دهی دقیق به هر شغل را ممکن می سازد. بنابراین خروجی نهایی این سه گام، مشخص شدن گرید شغل است:
از مزایای مهم این مدل می توان به دقت، سادگی و کاربردی بودن آن اشاره کرد. همچنین در پایان گام سوم، گرید بندی مشاغل نیز به صورت اتوماتیک انجام می شود و طراح سیستم جبران خدمت را از طراحی مجدد گریدهای شغلی بی نیاز می نماید. این مدل هم زمان امکان سطح بندی و گرید بندی شغل را فراهم می کند و ساختار شفاف و کاربردی بوجود آمده، زیربنای لازم برای طراحی سیستم های مدیریت مسیرهای شغلی،ارتقا و پیشرفت شغلی فراهم می سازد.
مدلهای ارزشیابی مشاغل هی گروپ
مدل ارزیابی مشاغل هی گروپ شاید شناخته شده ترین مدل موجود در بازار ایران است. شرکتهای هم همچون شرکت ملی نفت و به تبع آن شرکتهای گاز و پالایش و پخش فراورده هایی نفتی شناخته شده ترین سازمانهای ایرانی هستند، که از این مدل استفاده می کنند و ممترین مزیت آنها نیز این است که بدون واسطه و از طریق کمپانی هی گروپ سامانه طبقه بندی مشاغل آنها طراحی شده است.
مدل ارزیابی مشاغل هی گروپ در اوایل دهه افرادی توسط هی و همکارانش طراحی شده و مبنای آن عوامل امتیازی است. جالب اینجاست که مبتنی بر نظرسنجی های صورت گرفته از پر کاربردترین مدلهای ارزیابی مشاغل در بخش خصوصی، دولتی و غیر انتفاعی است.
مدل منطق بسیار جذاب و دلنشینی دارد و سهولت فهم آن به پذیرش و کاربرد بیشتر آن خیلی کمک کرده است. به عنوان مثال، در مقایسه با مدلهای مرسوم دیگر مانند مرسر(IPE) از جهاتی پیچیدگی کمتری دارد.
از مهمترین ویژگی های الگوی ارزیابی مشاغل هی در بین مدلهای ارزشیابی مشاغل، درکی است که نسبت به محیط پیرامونی دارد. هیچ شغلی را مجرد از محیط و زمینه ای که در آن فعالیت می کند ارزیابی نمی کند. همچنین در ارزیابی مشاغل، چنان که نگاه گذشته نگر دارد و از متخصصین شغل کمک می گیرد، نگاه آینده نگر نیز دارد و استراتژی و جهت گیری کلان سازمان را نیز در نظر می گیرد.
مدل ارزیابی مشاغل هی گروپ مبتنی بر یک منطق سیستمی است. هر شغل یک سری ورودی دارد، ی فرایندی برای انجام و یک سری نتایجی که مورد انتظار از انجام آن شغل است. سیستم ارزیابی مشاغل هی گروپ دقیقا همین رویه را در نظر گرفته و ابعاد ارزیابی شغل را در سه دسته تقسیم کرده است.
مراحل روش هی گروپ
know-how:
برای انجام شدن هر شغلی مهارتها و دانش هایی مورد نیاز است. هر چه این مهارتها در دسترس تر و هر چه این دانشهای مورد نیاز سطحی باشد، اصولا شغل اعتبار کمتری هم در جامعه دارد و برعکس، هر چه بیشتر باشد، اعتبار آن شغل نیز بیشتر است. در مدل هی گروپ این بعد به سه قسمت تقسیم شده است:
مهارت فنی یا تکنیکال: دانش و مهارت فنی مورد نیاز در شغل.
مهارت مدیریتی: توانایی کنترل و هدایت گروهی از انسانها به سمت هدفی مشخص.
مهارت ارتباطات انسانی: هر مشخصه ای از شغل که در قالب تعامل و ارتباط انسانی تعریف می شود.
Problem-Solving:
زمانی که فردی در شغلی مشغول به فعالیت می شود، در برخی مشاغل ممکن است هر ساعت، در برخی دیگر روزانه و گاهی هم به صورت هفتگی با استثنائاتی در آن شغل مواجه می شود که نیاز است به آنها پاسخ دهد و آنها را حل کند، در مدل هی گروپ این جزء از شغل در قالب بعد حل مسئله تعریف شده است که از دو جزء کلی تشکیل می شود:
زمینه ی فکری مورد نیاز: حوزه فکری که شغل در آن انجام می شود.
تنوع مسائل(چالشهای فکری): تنوع مسائل و مشکلاتی که در شغل با آن روبرو می شوند.
Accountabilities:
خروجی که از شغل مورد انتشار است در این حوزه می گنجد. ارزش افزوده شغل برای سازمانکه از طریق خروجی های این شغل انتظار می رود در این بعد بررسی می شود. به این منظور مدل هی گروپ سه بعد را نظر گرفته است:
ازادی عمل:میزان آزادی عملی که برای انجام این شغل مورد نیاز است.
حیطه تحت تاثیر شغل: حوزه فعالیتی که شغل در خط کسب و کار شرکت دارد.
اثر شغل: میزان اثر شغل در حیطه و حوزه ای که رد مولفه بالا(حیطه تحت تاثیر شغل) تعریف شد.
جمع بندی مدلهای ارزشیابی مشاغل
نکته اول
در مورد این مدل اینکه ابعادی که به آن اشاره شد، سطح بندی دارد، و اینکه به صورت متقاطع با سایر ابعاد امتیاز بندی می شود. گاها دیده می شود برخی افراد بدون توجه به این جداول و به اسم بومی کردن مدل، تغییرات اساسی رد مدل ایجاد می کنند و انتظار دارند نتیجه نیز بگیرند.
نکته دوم
خطایی که ممکن است در این روش رخ دهد، ارزیابی شاغل است به جای شغل. در تجاربی که تا کنون داشته ام، سازمانهای ما به شدت در استفاده از این مدل، دچار این خطا می شوند. اساسا در سازمانهای ایرانی، کمترین توجه به خود شغل و ماهیت آن می شود و بشترین تاکید و توجه روی شاغل است. اعتبار هر موقعیت نه به خود شغل مجرد از شاغل، که به شدت به شاغل قبلی و یا فعلی وابسته است. برای همین است که چنین ضرب المثلهای شکل می گیرد: اگر خواستی پستی بگیری ببین قبل از تو چه کسی شاغل آن بوده است.
نکته سوم
در مورد مدل هی گروپ در میان مدلهای ارزشیابی مشاغل دیگر، این که این مدل بیشترین تناسب را با مشاغل مدیریتی دارد. به همین دلیل است در برخی سازمانها برای مشاغل مدیریتی از این مدل و برای سایر مشاغل از روشهای ساده تر و معیارهای دیگر استفاده می کنند.
نکته آخر
برای استفاده از این مدل ارزشیابی مشاغل، حتما از مشاوران صلاحیت دار و مورد تایید کمپانی هی گروپ استفاده کنید. خوشبحتانه فضای بین المللی کمی بهتر از قبل شده است و امکان بهره مندی از مدلهای اصیل فراهم شده است. پس بهترین کار این است که مشتری مستقیم هی گروپ شوید تا اینکه از افرادی که دانش دست چندم دارند و شاید خیلی جزئیات و ریزه کاری های مدل را ندانند. متاسفانه فضای اخلاقی کسبو کار به شدت افت پیدا کرده و کسی نمی گوید نمی دانم. نبود طبقه بندی مشاغل خیلی بهتر است از وجود یک طبقه بندی مشاغل معیوب و بیمار.
این مطلب را هم بخوانید : تجزیه و تحلیل شغل در منابع انسانی
More Stories