مدلهای شایستگی کارکنان

مدلهای شایستگی کارکنان اولين بار در سال 1973 در مقاله‌اي توسط مك‌‌كللند وارد ادبيات مديريت گرديد.

پروفسور مک‌کللند روان شناس دانشگاه هاروارد در اوایل دهه‌ی 1970 در مقاله‌ای با عنوان آزمون ترجیح شایستگی بر هوش نشان داد، آزمون هوش، پیش بینی کننده‌ی ضعیفی برای توفیق فرد در شغل است؛ از این رو، او شایستگی‌ها را ملاک گزینش توصیه کرد.

تعریف شایستگی

 شایستگی مجموعه دانش، مهارت‌ها، خصوصیات شخصیتی، علایق، تجربه‌ها و توانمندی‌های مرتبط با شغل که دارنده آن‌ها را قادر می­ سازد در سطحی بالاتر از حد متوسط به ایفای مسئولیت بپردازد. در واقع شایستگی‌ها الگویی را ارایه می‌کنند که نشان دهنده‌‌‌ی فرد با عملکرد برتر در شغل محوله است. شايستگي‌ها، به رفتارهاي هدفمند دلالت دارد که شامل عناصر ذيل است:

دانش و آگاهي‌ها: معلومات شغلي، اطلاعات و تخصص مرتبط با شغل؛

قابليت‌ها يا مهارت‌ها: توانايي انجام کارهاي مرتبط با اهداف شغلي؛

نگرش‌‌ها و ارزش‌ها: ترجيحات و يا مفروضات ذهني فرد؛

ويژگي‌ها: خصوصيات شخصيتي و نحوه واکنش به شرايط و افراد؛

انگيزش: سائقه هاي دروني و اشتياق براي اقدام؛

مدل کوه یخ

شایستگی‌ها را در مدلهای شایستگی کارکنان می‌توان به کوه یخ تشبیه کرد، بخشی از شایستگی‌ها شامل دانش و مهارت‌ها مشهودترند و به سرعت دیده می‌شوند و قابل ارزیابی هستند، اما بخشی مثل خصوصیات شخصیتی، انگیزه‌ها و استعدادها کمتر مشهودند و برای کشف آنها باید زمان بیشتری صرف کرد و از ابزارهایی نظیر کانون ارزیابی و توسعه استفاده نمود. که طی آن با کمک مجموعه تمرینهای شبیه سازی و آزمونهای متناسب میزان یک شایستگی در افراد مورد ارزیابی و سنجش قرار می گیرد.

شركتها مي توانند با كنار گذاشتن تستهاي IQ يا ديگر مواردي كه صرفا” سطح هوش را اندازه گيري مي كند، كار خود را شروع نمايند. ديويد مك كللند، روانشناس شهير دانشگاه هاروارد اين موضوع را در مقاله اي كه در سال 1973 با عنوان “آزمودن شايستگي ها به جاي سنجش هوش” و استفاده از مدلهای شایستگی کارکنانمنتشر نمود، تائيد مي نمايد.

مك كللند تلاش كرد گزينه ديگري از آزمون هوش و استعداد سنتي را پيدا كند كه اندازه گيري عميق تري را در پي داشت و وي آن را “شايستگيها²“ناميد. يك شايستگي به عنوان صفت مشخصه يك فرد تعريف شده است و وي را قادر مي سازد عملكرد بالايي در شغل، نقش يا موقعيتي كه به او داده شده است، ايفا نمايد.

دو ابزار كليدي مك كللند در فرايند تحقيقاتش بر روي شايستگي ها:

1) نمونه هاي معيار (سنجش)

2) مصاحبه هاي وقايع رفتاري

1) نمونه هاي معيـار:

مك كللند با مطالعه دو گروه مجزا (يك گروه ستاره ها و گروه دوم افراد با عملكرد متوسط)، آنچه كه واقعا” سبب عملكرد متفاوت و ايجاد موفقيت در شغل مي گرديد را جستجو نمود.

اين روش اثبات كرد به طرز عالي در پيش بيني موفقيت آينده افراد، موفق شده است و اساس رويكرد گروه Hay در ارزيابي، انتخاب و توسعه افراد قرار گرفت.

اين رويكرد به لحاظ سادگي در مفهوم و كاربرد، قابل توجه است.

2) مصاحبه هاي وقايع رفتاري:

مك كللند در تحقيقاتش براي درك عواملي كه سبب موفقيت افراد برتر مي شود، متوجه شد كه نه تنها آنچه اين افراد انجام مي دهند بلكه تفكرات و احساسات ايشان زمينه ساز اعمال آنها بوده و در موفقيت آنها نقش مهمي دارند. مصاحبه وقايع رفتاري يك مصاحبه بسيار ساختار يافته است كه به جاي تمركز بر محتواي شغل، بر خصوصيات افرادي كه مصاحبه مي شوند تمركز مي نمايد.

مصاحبه وقايع رفتاري، الگوهاي رفتاري و فكري ريشه اي عميق افرادي كه در مشاغل مورد مطالعه موفق هستند را شناسايي مي كند. اين الگوهاي فكري و رفتاري، صفات پنهاني را كه تاثير قابل توجه در رفتار داشته و آن را به سمت عملكرد عالي سوق مي دهند، آشكار مي سازد.

کاربرد شایستگی ها

اگر به بررسي سيستم‌هاي منابع انساني سازمان‌ها بپردازيم، مشخص مي‌‌شود كه در بيشتر مواقع بين زير سيستم‌هاي مختلف آن از قبيل آموزش، ارزیابی عملکرد،جذب و استخدام ارتباط و پيوستگي لازم وجود ندارد و همين امر به ناكارآمدي سيستم‌هاي منابع انساني منتهي مي‌‌شود.

يكي از بهترين و مناسب‌ترين رويكردها براي نايل شدن به انسجام بین فرایندی، به كارگيري رويكرد شايستگي در مديريت منابع انساني است.

در واقع مدلهای شایستگی کارکنان مي‌توانند به عنوان شيوه‌اي براي يكپارچه كردن اقدام‌هاي مختلف منابع انساني به كار روند.

مي‌توان گفت که در این رویکرد شايستگي،‌ هسته مركزي تمامي فعاليت‌هاي منابع انساني سازمان قرار می‌گیرد.

انواع شایستگی­ ها

شایستگی‏های عمومی: شایستگی‏هایی که صرفنظر از کارکرد یا سطح، برای تمامی کارکنان ضروری و حیاتی هستند.

شایستگی‏های مدیریتی: شایستگی‏هایی که برای کارکنان دارای مسئولیت‏های سرپرستی و مدیریتی در هر حوزه کارکردی، لازم هستند.

شایستگی‏های اختصاصی: شایستگی‏هایی خاص که برای انجام هر شغلی در سازمان، در فضای کاری معین فنی یا عملکردی، ضروری هستند.

برای مدل سازی درمدلهای شایستگی کارکنان سه رویکرد وجود دارد:

استراتژی قرض گرفتن: اساس این رویکرد، قرض گرفتن مدل شایستگی از یک سازمان دیگراست این رویکرد ارزان بوده و نیاز به متدولوژی ندارد.

استراتژی قرض گرفتن و بومی کردن: اساس این رویکرد، گرفتن مدل شایستگی از سازمانی دیگر و تنظیم مجدد آن براساس فرهنگ سازمان خود است. این رویکرد، نیاز به حداقل متدولوژی دارد.

استراتژی ایجاد مدل مناسب برای خود: بر اساس این رویکرد، یک مدل شایستگی مناسب برای یک سازمان ایجاد می شود.

روش‌های استخراج و شناخت شایستگی‌ها

به منظور استخراج شایستگی‌ها و تدوین مدلهای شایستگی کارکنان روش‌های مختلفی وجود دارد. ازجمله این روش‌ها می‌توان به مصاحبه با مدیران ارشد سازمان، مصاحبه با مدیران موفق صنعت، مطالعه شرح شغلها، طوفان فکری، روش‌های پرسشنامه‌ای، مطالعات الگوبرداری و مطالعه برنامه استراتژیک سازمان اشاره کرد.

طراحی مدلهای شایستگی کارکنان از جمله روش‌هایی است که برای انطباق پذیری و سازگاری سازمان‌های مدرن با تغییرات مدام و مستمر محیط کاری به وجود آمده است.

یک مدل تعریف شده، سطح آرمانی را برای کسانی که به دنبال موقعیت‌های بالاتر و اهداف مدیریت عملکرد مفید هستند، فراهم می‌کند.

و به عنوان یک زیرساخت و چهارچوب قابل اتکا برای یکپارچگی فرآیندهای منابع انسانی عمل می کند.

تعریف مدل شایستگی

مدل شایستگی چارچوبی برای نظم‌ بخشیدن به مجموعه‌ای از مهارت‌ها و رفتارهایی است که بر کیفیت کار افراد تأثیر می‌گذارند. این مدل نشان می‌دهد افراد باید چه کارهایی انجام بدهند تا بتوانند وظایف و مسئولیت‌هایشان را به‌طور مؤثر اجرا کنند.

با اینکه این تعریف به‌نظر ساده می‌رسد، اما نقش مدلهای شایستگی کارکنان در طراحی سازمانی بسیار مهم است.

در حقیقت، به این دلیل که امروزه رقابت بین افراد بااستعداد در بازار کار بالا گرفته است، خیلی از سازمان‌ها به مدل‌های شایستگی به‌عنوان مدیریت استعداد به روشی اساسی و مؤثر نگاه می‌کنند و آنها را برای استراتژی سازمان مهم می‌دانند.

دلیل این امر، این است که خیلی از شرکت‌ها از مدل‌های شایستگی برای اهداف زیر استفاده می‌کنند:

    انتخاب و استخدام کارکنانی که برای فعالیت در سازمان شایستگی دارند؛

    تعیین انتظارات عملکرد و اندازه‌گیری مشارکت‌ها؛

    جلب تمرکز کارکنان بر تقویت مشارکت و افزایش احساس رضایت؛

    فراهم آوردن نقشه‌ی مسیر برای توسعه و پیشرفت کارکنان در برنامه‌ریزی حرفه‌شان.

شکاف‌های شایستگی

با ارزیابی «شکاف‌های شایستگی» در ارتباط با افراد و گروه‌ها، مدلهای شایستگی کارکنان به ورودی باارزشی برای ابتکارات آموزشی‌ هدفمند تبدیل می‌شوند.

مدل شایستگی: خوب…

مدلهای شایستگی کارکنان بهترین و مناسب‌ ترین افراد را برای سازمان شما پیدا می‌کند

مدلهای شایستگی کارکنان اگر خوب اجرا شوند،

سازمان را قادر می‌سازند تا عملکرد کارکنان را با استراتژی کلی سازمان هماهنگ کند.

اگر استراتژی نقش «چه چیزی» را در سازمان بازی کند، مدل شایستگی توصیف می‌کند «چگونه» باید کارها را انجام داد.

بهترین مدل‌های شایستگی با این هدف طراحی و اجرا می‌شوند که نه تنها نتایج عملکرد افراد را بهبود ،

بلکه بازدهی را در سازمان افزایش بدهند.

مدلهای شایستگی کارکنان به واحد منابع انسانی کمک می‌کنند تا با تطابق اختیارات خود با اهداف استراتژیک سازمان، بتوانند نقش راهبردی بازی کنند.

اگر فرایندهای مختلفِ منابع انسانی با استفاده از چارچوب رایج شایستگی طراحی و اجرا شوند، سیستمی همه‌جانبه به‌وجود می‌آید که می‌تواند خودش را تقویت کند. به‌عنوان مثال، وقتی سازمانی کارکنانش را مطابق با مجموعه‌ای از شایستگی‌ها انتخاب می‌کند، پرورش می‌دهد، و برای‌شان پاداش و ترفیع در نظر می‌گیرد در اصل با ایجاد سیستم‌های کاری‌ای که عملکرد خوب را تشویق می‌کنند، یک محیط کاریِ قوی‌ در سازمان به‌وجود می‌آورد.

بسته به نیازهای سازمانی، مدل‌های شایستگی مختلفی برای پیشرفت وجود دارند:

    مدل شایستگی هسته‌ای به توسعه‌ی شایستگی‌های مهمی کمک می‌کند که سازمان برای رسیدن به استراتژی‌ای که برایش تعیین شده است، به آنها نیاز دارد.

    مدل شایستگی کاربردی/فنی به توسعه‌ی شایستگی‌های فنی که مخصوص وظایف خاص هستند و باعث بهبود بهره‌وری در سازمان می‌شوند، کمک می‌کند.

    مدل شایستگی رهبری به توسعه‌ی قابلیت‌های رهبری کلیدی برای ایجاد تأثیرات مثبت رهبری در سازمان کمک می‌کند.

چرا از يك رويـكرد مبتني بر شايستـگي استفاده مي كنيم؟

چارچوب رويكرد مبتني بر شايستگي، مراجعه به عملكرد بهترين افراد در مشاغل است.

سازمانها مي توانند با استخدام داوطلبيني كه داراي اين شايستگيها هستند، عملكرد كلي خود را بهبود دهند.

سازمانها همچنين مي‌توانند برنامه هاي هدفمند براي توسعه شايستگيهاي ضروري كاركنان با عملكرد متوسط خود طراحي نمايند

كه توسعه اين شايستگيها در كاركنان اشاره شده سبب ارتقاء آنها به سطوح بعدي در سازمان مي گردد.

ضمناً هزينه هاي تصميمات مربوط به انتخاب ضعيف در استخدام كاركنان مي تواند قابل توجه باشد و شامل هزينه هاي مربوط به پر كردن پستهاي خالي سازمان از قبيل آگهي ها و هزينه‌هاي استخدام، هزينه هاي سفر داوطلبين، هتل و پذيرايي مي باشد.

هزينه هاي بلند مدت نامشهود مربوط به استخدام افراد نامناسب:

• هدر دادن پول براي آموزش و توسعه افراد.
  • پائين آمدن كيفيت و بهره وري، زمانيكه يك كارمند با عملكرد ضعيف در نقش مورد نظر قرار مي گيرد.
  • از دست دادن فرصتها (ناتمام ماندن فروش، عدم بهبود فرايندها، عدم دسترسي به اهداف).
  • روحيه ضعيف كاركنان، كه در اثر كشمكش براي از بين بردن ضعف و سستي ايجاد
    مي شود.
  • مشتريان ناراضي كه ممكن است به شما شانس ديگري ندهند.

فرايند انتخاب بر مبناي شايستگي

فرايند انتخاب بر مبناي شايستگي به سازمانها كمك مي كند كه با تهيه يك چارچوب باثبات در استخدام، توسعه و ارتقاي كاركنان، از هزينه هاي گفته شده جلوگيري كنند.

زمانيكه شما از اين فرايند استفاده كنيد، عملكرد فردي و گروهي بهبود مي يابد و سازمان شما كاركناني چابك و قوي مي سازد كه قادر خواهند بود مشكلات را حل نمايند، همراه با زمان تغيير كنند و با اهداف سازمان روبرو شوند. چنانچه فرايند انتخاب بر مبناي مدلهای شایستگی کارکنان دقيق و مستند باشد به سازمانها كمك مي كند تا با روشهاي قانوني در استخدام بيطرفانه مواجه شوند، بر اين اساس پرسشگران آموزش داده مي شوند تا بتوانند فقط اطلاعات مرتبط با شغل كه منعكس كننده توانائيها و انگيزه هاي داوطلبين است را جمع آوري نمايند، اين امر معيارهاي انتخاب نامتناسب، فشارهاي مربوط به جانبداري فردي، خودبيني و تبعيض را حذف نموده و كمك مي نمايد كه فضاي پرسش و پاسخ در مسيري سالم حركت نموده و خلاف قوانين استخدام نباشد.

خصوصيات كاركنان با عملكرد برجسته مي تواند الگويي براي فرايندهاي مديريت منابع انساني مثل انتخاب، توسعه و برنامه‌هاي جانشيني و جايگزيني، مديريت عملكرد، ارتقاء و مسير شغلي، فراهم آورد.

ضمنا”، براي استفاده از مدلهاي شايستگي در مشاغل مختلف لازم است ابتدا درك روشني از موضوع كسب و كاري كه مدل شايستگي براي حل آن انتخاب شده است، داشته باشيم

زيرا اين امر بر روي ميزان دقتي كه براي يافتن يك راه حل موفق مورد نياز است، اثر مستقيم دارد.

مراحل تدوین مدلهای شایستگی کارکنان

قبل از شروع کار باید از خود بپرسیم که اصلا مدل شایستگی را برای چه چیزی تدوین می‏کنیم؟ برای پیروی از مد و تقلید از سازمان‌های موفق یا برای بهبود واقعی سازمان؟ قرار است این مدل شایستگی مبنای کانون ارزیابی مدیران قرار گیرد؟ قرار است از آن برای ارزیابی عملکرد تک تک کارکنان استفاده شود؟ آیا نیازسنجی آموزشی قرار است بر اساس مدل شایستگی انجام شود؟ آیا می‏خواهیم افراد مستعد برای پست‌های مدیریتی را شناسایی کنیم؟ که البته معمولا سازمان‌ها همه این اهداف را پیگیری می‏ کنند. اگر از همان ابتدا، استفاده‌هایی که قرار است از مدل شایستگی بکنیم را به شکل شفاف مشخص نكنيم، در انتها یک مدل شایستگی خواهیم داشت که نمی ‏توان از آن استفاده خاصی کرد! نمونه این ضعف در تدوین مدل شایستگی بسیار موجود است که نتیجه‌اش هدررفت منابع است. فرض کنیم شما می‏خواهید برای ارزیابی عملکرد کارکنان از مدلهای شایستگی کارکنان استفاده کنید.

باید همان ابتدا از خود بپرسید: مدلهای شایستگی کارکنان که قرار است تدوین کنیم باید دقیقا چگونه باشد که بتوانیم از آن برای ارزیابی عملکرد کارکنان استفاده کنیم؟ آیا باید سطوح خبرگی برای همه شایستگی‏ها داشته باشیم؟ آیا با یک مدل شایستگی عمومی می‌توان عملکرد همه افراد در مشاغل مختلف را سنجید؟ آیا شایستگی‏ها به تنهایی می‏توانند مبنای ارزیابی عملکرد کارکنان قرار گیرند یا باید شاخص‌های نتیجه‌ای و وظیفه‌ای را هم در سیستم تعریف کرد؟ اگر می‏خواهیم یک میز تولید کنیم، اول باید ببینیم از آن میز قرار است چه استفاده‌هایی شود و بر اساس استفاده‌های آتی از آن، ویژگی‌ها و ابعاد میز را مشخص کنیم. در مورد مدل شایستگی هم این منطق ساده صدق می‏کند.

گام دوم: بررسی مطالعات و تجربیات مشابه

هرچند هر شغل و سازمانی شرایط خاص خود را دارد و مدلهای شایستگی کارکنان را نباید کپی‌برداری کرد، ولی در مورد بسیاری از مشاغل، نمونه‌های مدل شایستگی خوبی وجود دارد که بی‌توجهی به آن خالی از اشکال نیست.

با بررسی مدل‌های شایستگی که دیگر سازمان‌ها توسعه داده‌اند و تحقیقاتی که پیرامون مدل‌های شایستگی مشاغل مختلف انجام شده است، می ‏توان اطلاعاتی اولیه برای شروع کار به دست آورد. 

گام سوم: مصاحبه با افراد مختلف برای شناخت شغل

دیوید مک کللند، که به نوعی پدر معنوی جنبش شایستگی محسوب می‌شود، بر این باور است که برای شناسایی شایستگی‏ها، باید افرادي را که عملکرد بالا دارند شناخت و دید که آنها چه ویژگی‌هایی دارند. همچنین آنهایی را که عملکرد خوب ندارند نیز باید شناخت و دید که آنها فاقد چه ویژگی‌هایی هستند. آن ویژگی‌های مرتبطی که افراد با عملکرد بالا دارند و افراد با عملکرد پایین ندارند می‌شود شایستگی‏های لازم برای موفقیت شغلی. این امر معمولا به‌طور کامل قابل انجام نیست و از این رو، افرادی را که عملکرد بالا دارند می‏توان مورد مصاحبه قرار داد. مصاحبه‏ ها هم انواعی دارد که مصاحبه «رخداد بحرانی» و «رفتار گذشته» از بهترین انواع آنها است.

در این نوع مصاحبه ‏ها، نمونه‌هایی از عملکرد عالی فرد در گذشته مورد بررسی قرار می‌گیرد و از وی خواسته می‌شود که آن موقعیت و رفتارها و اندیشه‌هایی را که در آن موقعیت داشته است شرح دهد.

با تحلیل این موضوع که چه رفتارهایی منجر به موفقیت عملکردی وی شده است، می‏توان فهمید که وی چرا به عملکرد بالا دست پیدا کرده است.

البته توجه داشته باشید که در مصاحبه، شفاف ساختن چیستی عملکرد بالا اهمیت بسیاری دارد.

ما در تدوین مدلهای شایستگی کارکنان می‏خواهیم فهرستی از شایستگی‏هایی را که منجر به عملکرد بالا می‌شود شناسایی کنیم.

بنابراین اول باید مشخص کنیم که در شغل یا گروه شغلی مورد نظر، عملکرد بالا دقیقا چیست و آن شغل یا مشاغل باید چه خروجی‌ای داشته باشند؟

برای مثال یک بازاریاب باید زمینه را برای فروش محصول ایجاد كند.

خروجی مورد انتظار از وی فروش زیاد است.

حال در مصاحبه به این موضوع می‌پردازیم که برای دستیابی به فروش بالا، چه شایستگی‏هایی لازم است؟

گام چهارم: تحليل جهت‌گيري‌هاي استراتژيك سازمان

این گام می‏تواند قبل از گام‌های دیگر نیز انجام شود؛ با توجه به اینکه یکی از کارکردهای مدل‌های شایستگی، ایجاد همراستایی میان فعالیت‌های منابع انسانی و اهداف و استراتژی‌های سازمان است.

با نگاه کردن به اهداف و استراتژی‌های سازمان، می‏ توان شایستگی‏های لازم برای دستیابی به آنها را فهرست کرد و در مدلهای شایستگی کارکنان گنجاند.

برای مثال ممکن است یکی از استراتژی‌های کلیدی یک سازمان «نوآوری» باشد.

حال باید پرسید که برای تحقق نوآوری، چه شایستگی‏هایی باید در کارکنان وجود داشته باشد؟

نمونه‌ای از این شایستگی‏ها می‏ تواند «خلاقیت» و «تسهیم دانش» باشد.

گام پنجم: تحلیل داده‌ها و تهیه فهرست اولیه از شایستگی‏ها

با استفاده از روش تحلیل داده، می ‏توان شایستگی‏ها را از مصاحبه ‏ها و دیگر منابع اطلاعاتی استخراج کرد.

شایستگی‏هایی که بیشتر در مصاحبه ‏ها و دیگر منابع اطلاعاتی مورد تاکید قرار گرفته‌اند در اولویت هستند.

یک مشکل اساسی در این مرحله، طولانی بودن فهرست شایستگی‏ها است.

برای حل این معضل می‏ توان شایستگی‏ها را ترکیب کرد. برای مثال به جای داشتن دو شایستگی به اسم‌های «حل مساله» و دیگری «شناخت مساله» می‏ توان یک شایستگی به اسم «شناخت و حل مساله» ایجاد کرد.

راهکار دیگر توجه به این نکته است که ما نمی‏ خواهیم همه شایستگی‏هایی را که اندکی مهم هستند شناسایی کنیم.

بلکه می ‏خواهیم فقط چند شایستگی را که منجر به عملکرد بالا می‌شوند شناسایی کنیم.

گام ششم: تشکیل گروه کانونی، انتخاب فهرست شایستگی‏ها و تعیین اهمیت آنها

برای تعیین فهرست نهایی شایستگی‏ها و تعیین اهمیت آنها، می ‏توان از پرسشنامه و روش‌های آماری تحلیل آن استفاده کرد.

ولی این روش سه مشکل اساسی دارد:

اول اینکه پیدا کردن تعداد مناسبی از افراد خبره که تعداد پرسشنامه‌ها را به حد کفایت آماری برسانند دشوار است.

دوم اینکه معمولا مدلهای شایستگی کارکنان، دارایی معنوی سازمان‌ها هستند و تمایلی به انتشار آنها در قالب حتی پرسشنامه ندارند.

سوم اینکه معمولا افراد هنگام پر کردن پرسشنامه‌ها، دل به‌کار نمی‌دهند و اعدادی را به شایستگی‏ها نسبت می‌دهند که با عقل جور درنمی‌آید!

بنا به تجربه، تشکیل گروه‌های کانونی یا پنل خبرگان، راهکاری مناسب‌تر از توزیع پرسشنامه است.

در این پنل‌ها، چند فرد که عملکرد خوبی داشته یا نسبت به شغل هدف تسلط دارند، در مورد شایستگی‏ها به بحث و تبادل نظر پرداخته و با استدلال کردن، دست به انتخاب فهرست نهایی شایستگی‏ها و تعیین اهمیت آنها می ‏زنند.

ضبط کردن این جلسات و استخراج استدلال‌های خبرگان، پشتوانه خوبی برای دفاع از مدل نهایی است. 

گام هفتم: تدوین مصادیق رفتاری و سطوح خبرگی

مصادیق رفتاری اصولا برای سنجش‌ پذیر کردن شایستگی‏ها به‌کار می‌روند.

مصادیق رفتاری یعنی فردی که فلان شایستگی را دارد چه رفتارهایی از خود بروز می‌دهد؟

چه رفتارهایی دال بر وجود آن شایستگی در افراد است؟

برای مثال مصادیق رفتاری شایستگی «کار تیمی و ارتباطات» می ‏تواند این موارد باشد:

• با دیگر اعضای گروه ارتباطات سازنده و محترمانه برقرار می‏کند.

• وظیفه سپرده ‏شده را با تلاش بالا دنبال می‏کند

• به هم ‏تیمی ‏های خود کمک کرده و به آنها انگیزه می ‏دهد تا کار خود را به انجام رسانند.

چگونه مصادیق رفتاری را استخراج کنیم؟

یک روش، استفاده از مصادیق موجود در دیگر مدلهای شایستگی کارکنان است.

البته باید حواسمان باشد که دچار همان آفت کپی‌برداری نشویم

و مصادیقی را که به عملکرد بالا در شغل و سازمان مورد نظر مرتبط است انتخاب کنیم.

یک منبع دیگر، گفته‌های افرادی است که با آنها مصاحبه کرده‏ ایم.

ما بر اساس صحبت‌هایی که آنان از رفتارهای خود داشته ‏اند، فهرست شایستگی‏ها را استخراج کرده‌ایم و با رصد شایستگی‏ها به همان رفتارها، می‏توانیم مصادیق رفتاری شایستگی‏ها را هم شناسایی کنیم.

البته توجه داشته باشید که به جای فهرست کردن مصادیق رفتاری، می‏ توان آنها را در قالب سطوح خبرگی تدوین کرد.

توضیح نحوه تدوین سطوح خبرگی در این فضا امکان‌پذیر نیست.

اما به متخصصان توصیه می ‏شود برای تدوین سطوح خبرگی، از روش مقیاس رتبه‌بندی رفتاری (BARS) بهره‌ گیرند.

گام هشتم: ارزیابی و به روز نگه داشتن مدلهای شایستگی کارکنان

در آخرين مرحله ارزیابی فرآیند تدوین مدل و ارزش مدل تدوین شده برای سازمان مهم است.

از این رو باید به این نکته توجه داشت که چگونه می ‏توان فرآیند تدوین مدل را بهبود بخشید و با توجه به متغیرهایی چون استراتژی‌های سازمانی، شرایط محیطی، طراحی مشاغل، مقررات و تغییر در دیگر عوامل کلیدی، آن را به روز نگه داشت.

این مطلب را هم بخوانید: منتورینگ در مدیریت منابع انسانی

منبع : سایت هی گروپ